新規事業の営業コンサル課題解決ストーリー設計と営業マニュアル化の2プログラム
まだ市民権を得ていない価値を売るには、既存事業とは違う営業設計が要ります。提供価値の再定義と顧客の事業構造分析から課題解決ストーリーを組み、失注理由に対応した商談プロセスを標準化します。市民権のない価値を売るには、既存事業と違う設計が要ります。ストーリー設計と商談プロセスの標準化まで。
300件を超える支援実績をもとに、戦略設計とマニュアル化の2プログラムを提供。
PSF・PMF・ユニットエコノミクスの3段階で検証し、最短2週間で始動できます。
WHY CONSULTING新規事業の営業が、既存事業と決定的に違う点
新規事業は「まだ何も知られていない」状態から始まります。認知も、比較対象も、課題認識すらない相手に売るため、既存事業の営業手法がそのまま通用しません。
同じ「営業」でも、前提がまったく違います ▼ 新規事業では、この前提がすべて成り立ちません
- ゼロから
- 設計が必要
- 課題の可視化から
- 経済合理性の言語化
- 別の納得のさせ方
- プロセスの設計
顧客が課題を認識していない
用途が新しい商材は、そもそも「解決すべき課題」として認識されていません。ニーズを聞き出すのではなく、課題そのものを可視化するところから始まります。
経済合理性の説明が難しい
法人が導入を決めるのは経済活動に繋がる価値があると判断したときです。前例のない商材ほど、その価値を客観的に言語化する必要があります。
実績がないことを問われる
導入事例がないという事実は、商談で論点になりやすい部分です。同業他社の事例に頼らない、別の納得のさせ方を設計する必要があります。
担当者ごとに成果がばらつく
論点が明確な広告商材と違い、経済合理的価値が伝わりにくい商材では担当者間の差が大きく出ます。プロセスと手順の設計が不可欠です。
COMMON PITFALLS新規事業の営業でよくある失敗
「良いプロダクトなのに売れない」というご相談をよくいただきます。その原因は、プロダクトの品質ではなく、営業の設計が既存事業のままであることがほとんどです。誰に売るか・何を課題として提示するか・どう納得してもらうか。それぞれの段階で起こりやすい失敗をご紹介します。
「良いプロダクトなのに売れない」。多くは誰に・何を・なぜ売れるのかが定まっていないことが原因です。
ターゲット設計の段階で起こる失敗
実績がないまま、業種と規模だけで絞っている
新規事業には参照できる受注実績がありません。にもかかわらず属性だけでリストを作ると、その価値を必要としない相手に当たり続けます。プロダクトの強みから逆算してセグメントを設計する必要があります。
どのセグメントにも同じ訴求をしている
業種や事業構造が違えば、抱えている課題も刺さる切り口も変わります。一律の訴求では、届く相手にも届きません。新規事業ほど、どのセグメントが反応するかを見極める作業が重要になります。
課題設定の段階で起こる失敗
商談・組織の段階で起こる失敗
機能の説明で終わり、実績を問われて詰まる
「便利になります」では決裁は下りません。さらに「導入事例はありますか」は必ず聞かれます。売上・コスト削減・リスク回避への効果を示し、同業他社の事例に頼らない納得のさせ方を用意する必要があります。
創業メンバーしか受注できていない
事業を深く理解している人だけが売れる状態は、拡大性を証明できていないということです。誰がやっても再現できる型がなければ、人を増やしても成果は増えません。
失敗の共通点は「既存事業の型を持ち込んでいること」
7つの失敗はいずれも、課題が認識され、比較対象があり、実績が積み上がっている前提で組まれた営業手法をそのまま使っていることから生じます。新規事業では、この前提が成り立ちません。
3つの段階すべてを、ゼロから設計し直します
- ターゲット設計
- 実績がないため、プロダクトの
- 強みから逆算して設計する
- 失敗①② が起こる段階
- 課題設定
- 自社の強みで解決でき、かつ
- お金を払う価値がある課題か
- 失敗③④⑤ が起こる段階
- 商談と組織
- 経済合理性の言語化と
- 誰でも再現できる型づくり
- 失敗⑥⑦ が起こる段階
前の段階がずれていると、次の段階を直しても成果は出ません ターゲットがずれていれば、どんな課題を提示しても響きません。課題設定が甘ければ、商談の進め方を磨いても決裁は下りません。 当社は上流から順に設計し直し、実行しながら検証します。
当社はゼロから設計し直します。誰に売るか、どんな課題として提示するか、どう経済合理性を示すか、実績がないことにどう答えるか。次のセクションから、その進め方をご説明します。
2 PROGRAMS2つのプログラムで、勝ち筋の設計から標準化まで
当社のコンサルティングは、「何を売るか」を定義するセールスストラテジープランニングと、「どう売るか」を型にするセールスマニュアルプランニングの2本立てです。単独でも、通しでもご利用いただけます。
「何を売るか」を定義するところから始めます。設計して終わりにせず、自社リソースで実行して検証します。
2つのプログラムと、それぞれのアウトプット
- ・顧客の事業構造分析（収益・リスク構造）
- ・顧客課題の抽出と経済活動の洗い出し
- ・課題解決ストーリーの設計
- ・商談プロセスの設計
- ・ヒアリングシナリオの設計
- ・スクリプト作成とマニュアル化
一過性の戦略で終わらせず、再現性・汎用性のあるマニュアルとして標準化します
セールスストラテジープランニング
BtoBの顧客である法人は、営利目的で継続的に経済活動を行う組織です。何かを導入するのはその経済活動に繋がる価値があると判断したとき。しかも判断は複数人で行われるため、客観的に妥当であることを証明する必要があります。当プログラムは、商材がいかに経済合理的価値を提供し課題解決に貢献できるかを、顧客自身が語れる水準まで具体化することがゴールです。
セールスマニュアルプランニング
市場や事業特性によって、商談で論点になるポイントや頻出する失注理由には明確な傾向が出ます。SaaS・先端技術を活用した新規事業の支援実績から、その傾向を分析し、失注理由に対応した商談プロセス・ヒアリング項目・提案ストーリーを含む営業マニュアルを作成します。
成果物として残るもの
課題解決ストーリー、ターゲットセグメント定義、商談プロセス設計書、ヒアリングシナリオ、トークスクリプト、失注理由対策集。いずれも貴社の資産として引き渡します。支援終了後も自社で運用・更新できる形にすることを前提としています。
課題解決ストーリーは、4つの順序で組み立てます
「この商材はこう役立ちます」と説明するだけでは、経済合理性は伝わりません。プロダクトから語るのではなく、顧客のビジネス構造から入るのが当社の設計順序です。
プロダクトと顧客、両側から掘り下げて接続します
- 各機能がどのような価値を
- 提供できるかを洗い出す
- どのような仕組みで利益を
- 上げているかを分解する
- やりたくてもできない事と
- その原因を特定する
- 課題がどう解決され、経済
- 合理的価値に繋がるか
効果インパクトと実現性で、解決すべき課題を絞り込む 顧客がお金や工数を割いてでも解決したい課題を対象にすることが肝要です。重要でない課題を対象にすると商談は前に進みません
このセクションの続きを読む約700字
解決できる問題｜3つのフェーズ別
新規事業の営業でつまずく箇所は、フェーズごとに傾向があります。どの段階で止まっているかによって、打ち手は変わります。
| フェーズ | よくある問題 | 当社の打ち手 |
|---|---|---|
| 事業戦略 | 顧客にとって重要でない課題を対象にしてしまっている | 解決に値する課題の特定と、それを解決できる提供価値の抽出。課題解決ストーリーを設計する |
| 適したターゲットにアプローチできていない | 大味なターゲット設定では非効率。課題を強く抱えている顧客群を独自の基準で定義する | |
| 戦術設計 | 事業特性に起因する失注理由への対策がない | 商談で論点になるポイントと頻出失注理由の傾向を分析し、効果的な対策を構築する |
| 営業担当ごとにパフォーマンスのムラがある | 経済合理的価値が伝わりにくい商材ほど差が出る。プロセス設計と各手順まで作り込む | |
| マネジメント | 設計した戦略・戦術が現場に装着されない | 緻密な設計も現場に定着しなければ意味がない。現場とのコミュニケーションまでサポートする |
| PDCAがうまく回っていない | 戦略はその時点での仮説。どこが問題で原因は何かを特定できるプロセスを設計し可視化する |
VALIDATIONPSF・PMF・ユニットエコノミクスの三段階で検証する
「PMFしたかどうか」を一つの基準で判断しようとすると、議論が噛み合いません。当社は3段階に分けて、それぞれ異なる指標で見ます。
段階ごとに、確かめることが違います 段階を飛ばすと、後工程で戻ることになりがちです
- 課題と解決策は合っているか
- その課題は実在するか
- お金を払ってでも解決したいか
- → 商談での反応・ヒアリング結果
- 市場に受け入れられるか
- プロダクト・オペレーション・市場
- の3軸で見極める
- → 受注率・継続率・セグメント適合
- 事業として成立するか
- LTV・CAC・回収期間で
- 採算性を検証する
- → 投資判断・スケール可否の材料
ターゲットを広げすぎると検証にならない
「まずは幅広く」と対象を広げると、どのセグメントで刺さったのか分からなくなります。仮説を絞って検証し、外れたら次を試す方が早く結論に至ります。
営業スキルの問題を、プロダクトの問題と誤認しない
売れない原因が商材にあるのか、伝え方にあるのかは切り分けが必要です。スクリプトと商談プロセスを揃えたうえで検証しないと、判断を誤ります。
「困っていない」は課題がないという意味ではない
課題が可視化されていないだけの場合があります。他社で起きている事実を先に置き、相手自身に当てはめてもらう順序で組み立てます。
PoCは「価値」と「方法」を分けて検証する
PoCが失敗したとき、価値がなかったのか、進め方が悪かったのかを区別できないと次に活かせません。設計段階で分けておきます。
FIRST DEALS最初の受注をつくるための3つの壁
新規事業の初期に「売れない」のには、構造的な理由があります。営業力の問題として片づける前に、どの壁で止まっているかを特定します。
「売れない」を営業力の問題にする前に、どこで止まっているかを特定します
- 機能が揃うまで市場に出さず
- フィードバックの機会を失う
- → 一定の完成度で出して改善
- 現場が喜ぶだけでは
- 稟議は通らない
- → 意思決定の構造を把握する
- 前例がない商材ほど
- 判断基準が相手にない
- → 何を代替するかを提示
断られ方をNGコードで分類すれば、どの壁で止まっているかが数字で見えます
完璧なプロダクトを待ってしまう
機能が揃うまで市場に出さないと、フィードバックを得る機会そのものを失います。一定の完成度で出し、初期顧客の反応を取り込みながら改善する方がPMFへの到達が早まるとされます。
決裁者にリーチできていない
現場が喜ぶだけでは決裁は通りません。誰が予算を持ち、何を判断材料にするのか。意思決定の構造を把握したうえで、経営側に響く論点を用意します。
価格設定と提案構成が市場感覚とズレている
前例がない商材ほど、価格の妥当性を判断する基準が相手にありません。何と比較して安いのか、何を代替するのかを提示する必要があります。
断られ方を分類して次に活かす
失注をNGコードで分類し、予算・タイミング・優先順位・決裁者到達のどこで落ちたかを蓄積します。理由が違えば打ち手も別物です。
助言で終わらず、実行とPDCAまで担います
戦略を設計しても、実行されなければ意味がありません。当社はコンサルティングと実行部隊の両方を自社で持っているため、設計から実行、改善までを同じチームで担えます。
設計したものを自社で実行し、その結果で設計を更新します 実行で得た一次情報を設計へ戻す 机上の戦略で終わらせないために、コンサルティングと実行部隊の両方を自社で持っています
- 3C・営業版SWOT分析／USP設計
- 課題解決ストーリー／商談プロセス
- マニュアル化
- リスト作成／BDR／フォーム営業
- セールスレター／SDR／FS／CS
- オンボーディングの品質管理で担保
- パイプライン管理／VOC構造化
- 失注理由分析／通録解析
- マスト・工夫・NGの3層に整理
コンサルティング
3C分析・営業版SWOT分析、USP設計、ターゲットセグメント仮説、課題解決ストーリー、商談プロセス設計、マニュアル化。
マーケ・セールスBPO
リスト作成、テレアポ（BDR）、フォーム営業、セールスレター、インサイドセールス（SDR）、フィールドセールス、カスタマーサクセスまで。実行メンバーは商材理解度チェックテストとロールプレイングで品質を揃えてから現場に出ます。
PDCA・標準化
パイプライン管理、VOCの構造化、失注理由分析、通録解析による勝ち筋の抽出。得た知見はマニュアルへ反映し、営業ナレッジ標準化ハンドブックの考え方でマスト・工夫・NGの3層に整理します。
MORE関連する取り組み
営業で得た顧客の声を、プロダクト改善へ還元する
BtoB事業において、顧客に最も近い存在は営業とカスタマーサクセスです。新規事業の営業活動は、受注を取るだけの活動ではありません。市場からの一次情報を得る貴重な接点です。当社の経営陣は複数の事業開発経験を持ち、営業のファインディングをもとにプロダクト改善まで踏み込みます。
VOC還元を含む8つの強み →FLOWご契約から成果創出までの進め方
アポ獲得はご発注から最短2週間、商談・クロージングを含む場合は最短1ヶ月で始動できます。設計と実行を並行して進め、実行データで設計を更新します。当社の方法論「TRACTION5」（設計→立ち上げ→実行→見極め→標準化）に沿った進め方です。
プロダクトの機能と提供価値、これまでの商談結果、受注・失注の要因を分析します。
顧客の事業構造分析から課題を抽出し、課題解決ストーリーとターゲットセグメントを定義します。
商談プロセス、ヒアリングシナリオ、スクリプト、失注理由対策を作り込みます。
設計した内容で営業を実行。当社のBPO部隊で担うことも、貴社の営業チームへ装着することも可能です。
パイプラインとVOCを見ながら仮説を更新し、勝ち筋をマニュアルとして標準化します。
目標を伺えば、必要な打ち手からご提案します。
初期費用はかかりません。
CASE STUDIES支援事例
SaaS・AI・HRテック・不動産テック・ヘルステックなど、幅広い領域で新規事業の立ち上げからスケールまでを支援してきました。社名を公開できない事例は、サービス種別で掲載しています。
PRICING料金の考え方
支援範囲・期間・体制によって変わるため、個別にお見積りします。初期費用はいただいておりません。
| お見積りが変わる要素 | 内容 |
|---|---|
| プログラムの範囲 | 戦略設計のみか、マニュアル化まで含めるか、実行・PDCAまで担うか |
| 支援期間 | 単発の設計支援か、継続的な伴走か |
| 体制 | コンサルタントの人数と関与度。実行部隊を含む場合はその規模 |
| 実行の有無 | マーケ・セールスBPOを組み合わせる場合は、目標から逆算した必要工数で算出 |
FAQよくある質問
2つのプログラムは、片方だけでも依頼できますか？
新規事業の営業でよくある失敗を教えてください。
戦略設計だけでなく、実行までお願いできますか？
まだプロダクトが完成していませんが相談できますか？
導入事例がないことが商談で問題になります。
PMFしたかどうかの判断ができません。
成果物は自社に残りますか？
どのくらいの期間で成果が出ますか？
どんな商材の支援実績がありますか？
まずは現状を伺うところから
プロダクトの状況、これまでの商談結果、いま止まっている箇所を伺い、どのプログラムから着手すべきかをご提案します。概算をご提示できます。
お電話でのご相談：03-6455-1135