ホリゾンタルSaaSのセグメント別PDCA設計で、新規事業の勝ち筋を発見
1. 事例サマリー
| クライアント規模 | スタートアップ |
|---|---|
| クライアント業種 | 経理系SaaS |
| 事業フェーズ | 新規事業立ち上げ期 |
| 対象プロダクト | 法人間取引の請求業務・売上回収を支援するSaaS。請求書発行・送付、クレジットカードや口座振替による決済、入金消込、未入金催促までを一気通貫でカバー |
| 提供ソリューション | インサイドセールス（BDR） |
| 直面していた課題 | ①新規事業のため、既存ネットワークや紹介だけでは検証スピードが頭打ち。スケーラビリティ検証には能動的なアウトバウンドが必要だった ②業種横断のホリゾンタルSaaSゆえに「誰が本命ターゲットか」の解像度が低く、漫然とアプローチすると刺さらない ③新規事業責任者が営業を兼務しており、検証実行のリソースが慢性的に不足 |
| 実施した施策 | ①督促まで一気通貫できる強みを起点に「請求・回収業務の比重が高い業種」を仮説化してターゲティング ②セグメント別のパイプライン比較・課題感・NG理由・商談フィードバックを蓄積し、PDCAで精緻化 ③相性の悪いセグメントは早期撤退判断、生まれた余剰リソースを別セグメントへ再配分する運用を地道に継続 |
| 主要な成果 | ①業種横断SaaSにおいて「強み起点で刺さるセグメント」の本命を特定 ②セグメント別の相性判断ロジックを構築し、再現性のあるターゲティング基盤を確立 ③営業兼務の事業責任者を補完し、スケーラビリティ検証に必要な定量・定性データを蓄積 |
2. ご依頼の背景：ホリゾンタルSaaS立ち上げにおける3つの壁
クライアントは、法人間取引の請求・売上回収業務（請求書発行から決済、入金消込、未入金催促まで）を一気通貫で効率化するホリゾンタル型のSaaSを提供するスタートアップです。新規事業立ち上げにあたって、以下の3つの壁を解消するため弊社にご相談いただきました。
2-1. 既存ネットワーク・紹介だけでは検証スピードが頭打ち
新規事業のため、既存顧客基盤や紹介経由のリードだけでは検証に十分な母数が得られない状況でした。スケーラビリティを検証するには、能動的にアウトバウンドでターゲットへアプローチする必要がありました。
2-2. ホリゾンタルSaaSゆえの「誰が本命ターゲットか」が不透明
業種横断で利用可能なホリゾンタルSaaSは、理論上「すべての法人」がターゲット候補となります。一方で、漫然と幅広くアプローチしても刺さりません。自社の強みが最も刺さるセグメントを見極めるための仕組みが不在でした。
2-3. 新規事業責任者が営業兼務でリソース不足
新規事業立ち上げの責任者は、事業企画・プロダクト開発・営業を一人で兼務しており、検証実行のためのリソースが慢性的に不足。アウトバウンドの仕組み化と実行を担えるパートナーが必要でした。
このため、ターゲットセグメントの仮説設計から、テレアポ実行、セグメント別の相性判断、リソース再配分のPDCAまで一気通貫で運用できる弊社へご依頼いただきました。
補足：ホリゾンタルSaaSの営業設計が難しい理由と、弊社のアプローチ
業種横断で利用可能なホリゾンタルSaaSは、ターゲット解像度が低いまま広く浅くアプローチすると、コール件数の割にアポ獲得率・商談化率が伸びません。一方で、強みが刺さる業種を起点に絞り込むことで、ターゲット解像度を一気に高めることができます。本事例でも「督促まで一気通貫できる」という強みが最も刺さる業種を仮説化することから始め、地道なPDCAで精緻化していきました。
3. 実施した3つの営業戦略
3-1. 【戦略①】督促強みを起点にした「請求・回収業務比重が高い業種」へのフォーカス
業種横断で使えるホリゾンタルSaaSであっても、最初から全業種に均等にアプローチするのは非効率です。本サービスの「督促まで一気通貫」という強みが最も価値を発揮する業種を起点に、ターゲット仮説を設計しました。
| 注目した業種特性 | なぜ刺さるか |
|---|---|
| 請求・回収業務の比重が高い | 売上の大部分が法人間取引で、毎月の請求件数が多い業種 |
| 未入金や督促業務の発生頻度が高い | 滞留が日常的に発生し、督促リソースが慢性的に逼迫している業種 |
| 業務効率化への投資意欲がある | 既存業務の属人化やExcel運用に課題を感じ、SaaS導入の検討余地がある業種 |
これらの特性を満たす業種から優先的にアプローチすることで、コール初期段階から高い反応率を確保しました。
3-2. 【戦略②】セグメント別パイプライン比較で「相性」を見極めるPDCA
ホリゾンタルSaaSのターゲティング精度を上げる鍵は、業種ごとの相性をデータで判断し、配分を動的に最適化することです。次のサイクルを地道に運用しました。
- セグメント別のパイプライン比較：アポ獲得率・商談化率・受注確度を業種別に集計
- 課題感の収集：商談で得られた業種別の業務課題・関心事項を構造化
- NG理由の分類：失注・離脱の理由を業種別にタグ付けして分類
- 商談フィードバックの蓄積：温度感・決裁構造・導入障壁を業種別に整理
- 相性判定とリソース再配分：相性が良い業種は積極アプローチを継続、相性が悪い業種は早期に手を引き、余剰リソースを別セグメントへ再配分
このPDCAサイクルを継続することで、ホリゾンタルSaaSという幅広いターゲットの中から、再現性を持って受注に近づける業種を順次特定していきました。
3-3. 【戦略③】営業兼務責任者を補完するテレアポ一気通貫実行
戦略設計だけではなく、実行までを弊社が担うことで、新規事業責任者の営業負荷を完全に補完しました。
| 実行領域 | 弊社の役割 |
|---|---|
| ターゲットリスト作成 | 業種別の仮説に基づくリストを構築 |
| テレアポ実行 | アウトバウンドコール実施とアポ獲得 |
| パイプライン管理 | セグメント別の数値モニタリングと可視化 |
| PDCA運用 | 相性判定とリソース再配分の継続実行 |
事業責任者は事業企画・プロダクト開発の本来業務に集中でき、営業面は弊社が責任を持って前進させる体制を実現しました。
4. 導入効果
4-1. 定量的な成果
| 指標 | 結果 |
|---|---|
| 期待効果に対する成果 | クライアントが求める1.2倍のアポ獲得 |
| ターゲット業種の仮説精度 | 督促強みが刺さる業種を3つの特性で仮説化し、優先順位を確立 |
| セグメント別の検証データ | 業種別のパイプライン比較・NG理由・商談フィードバックを蓄積 |
| 拡販基盤の構築 | 業種別の相性判断ロジックを確立し、再現性のあるターゲティング体制を整備 |
4-2. 定性的な成果：ホリゾンタルSaaSでも結果を出せる支援モデル
- 業種横断で「誰でもターゲット」になりうるホリゾンタルSaaSにおいて、強み起点で刺さるセグメントを見極める仕組みを構築。
- セグメント別の相性判断と早期撤退×再配分のPDCAを定着させ、地道な改善で受注に近づける運用ノウハウをクライアント側にも蓄積。
- 営業兼務の事業責任者を完全に補完し、事業企画・プロダクト開発の本来業務に集中できる体制を実現。
- 請求業務・売上回収というターゲット層の幅広いSaaSでも、外部代行で実績を出せるモデルを実証。今後のホリゾンタルSaaS立ち上げ支援への横展開可能なナレッジとして蓄積。
5. よくあるご質問（FAQ）
Q. 請求・売上回収SaaSの営業はどう設計しますか？
A. 請求・売上回収業務の比重が高い業種、未入金や督促業務の発生頻度が高い業種、業務効率化への投資意欲がある業種を起点にターゲット仮説を立てます。本事例では「督促まで一気通貫」という強みを軸に、これら3つの特性を満たす業種から優先アプローチを設計しました。
Q. 業種横断SaaSでのセグメント選定はどう進めますか？
A. 最初から全業種に均等にアプローチするのではなく、自社の強みが最も価値を発揮する業種を仮説化して優先攻略します。並行してセグメント別のパイプライン比較・課題感・NG理由・商談フィードバックを蓄積し、相性の良し悪しをデータで判断。相性悪セグメントは早期撤退し、余剰リソースを別セグメントへ再配分するPDCAを継続することで、再現性のあるターゲティング精度に到達します。
Q. 新規事業責任者が営業兼務でも、検証は進められますか？
A. 本事例の責任者は事業企画・プロダクト開発・営業を一人で兼務していました。テレアポ実行・パイプライン管理・PDCA運用までを弊社が一気通貫で担うことで、責任者は本来業務に集中でき、スケーラビリティ検証に必要な定量・定性データを蓄積できました。
Q. 相性の悪いセグメントの「早期撤退判断」はどう行いますか？
A. アポ獲得率・商談化率・NG理由・商談フィードバックを業種別に整理し、再現性のある成果が見込めない場合は早期に手を引きます。撤退判断で生まれた余剰リソースを別セグメントへ再配分することで、限られたリソースの中で検証スピードを落とさず、全体最適でターゲティングを精緻化していきます。