売上が伸びず、事業化の判断ができない
─ ユニットエコノミクスを成立させる
検証を終えた新規事業を 事業として成立させる には、LTV・CACで捉えるユニットエコノミクスの成立と、属人から仕組みへの営業体制構築が要になります。本ページでは、成立を阻む壁、具体的な打ち手、体制構築の進め方を解説します。
検証の次に「ユニットエコノミクス」が要になる理由
テストセールスで「売れる市場」が見えたら、次に確かめるべきは事業として黒字で回る構造があるかです。1件の顧客を獲得し維持することで、コストを上回る利益が出るか。これを示す指標がユニットエコノミクスです。ここが成立しなければ、売れても売るほど赤字が膨らみ、事業は拡大できません。
売れる市場が見えたら、次は黒字で回る構造があるかです。1件の顧客で利益が出るかを示すのがユニットエコノミクス。成立しなければ、売るほど赤字が膨らみます。
検証フェーズ（PSF）から事業化フェーズ（PMF）へ移る境目で、勝ち筋を「再現できる仕組み」に変え、同時にユニットエコノミクスを成立させること。これが、その後のスケールの土台になります。
検証（PSF）から事業化（PMF）へ移る境目で、勝ち筋を再現できる仕組みに変え、採算を成立させること。これがスケールの土台になります。
ユニットエコノミクスの基礎 ─ LTV・CAC・回収期間
ユニットエコノミクスは、主に次の3つの指標で捉えます。
LTV（顧客生涯価値）
1顧客が取引期間全体でもたらす利益。単価×継続期間×粗利率で概算します。継続率（チャーンの低さ）が効きます。
CAC（顧客獲得コスト）
1顧客を獲得するためにかかった営業・マーケのコスト総額。広告費だけでなく、営業人件費・ツール費も含めます。
回収期間とLTV/CAC比
CACを何ヶ月で回収できるか、LTVがCACの何倍か。一般的な目安として、LTV/CACが3倍以上、回収12ヶ月以内が健全とされます（SaaS業界で広く参照される水準であり、事業モデルにより適正値は異なります）。新規事業では、この比率を成立させる打ち手を設計します。
目安はLTV/CACが3倍以上、回収12ヶ月以内（SaaSで広く参照される水準であり、事業モデルにより適正値は異なります）。
ユニットエコノミクス成立を阻む3つの壁
- 非効率なチャネルや属人的な営業で、1顧客の獲得コストが利益を圧迫する。
- 導入後の定着・活用が進まず早期解約が多く、継続価値が積み上がらない。
- 勝ちパターンが個人の力量頼みで、人を増やしてもコストが下がらない。
ユニットエコノミクスを成立させる標準的な進め方 ─ 5ステップ
採算は、売上を増やすか費用を減らすかの二択ではありません。標準的には測る → 分解する → 単価と継続を上げる → 獲得効率を上げる → 仕組みで固定するの順で進めます。数字を測る前に打ち手を実行するのが、最も避けたい進め方です。
採算は売上増か費用減の二択ではありません。測る → 分解する → 単価と継続を上げる → 獲得効率を上げる → 仕組みで固定する、の順です。
- 推計ではなく実データで測ります。獲得にかかった総費用を受注件数で割り、契約単価と継続期間から生涯価値を出す。ここが曖昧だと、以降の判断がすべて感覚になります。
- 全体平均では判断できません。どのチャネルのどのセグメントが採算に乗っているかを分解すると、伸ばすべき場所と絞るべき場所が見えます。
- LTV側の改善です。プラン設計の見直し、アップセル導線の設計、解約率の低減。単価を上げられなくても、継続期間が伸びればLTVは改善します。
- CAC側の改善です。受注しやすい層への集中、商談化率の改善、獲得チャネルの組み替え。工数単価の高い工程を、効率の良い手段に置き換えます。
- 一度成立しただけでは事業になりません。誰が実行しても同じ経済性が出る状態にして、はじめて拡大に進めます。
当社の対策 ─ CACを下げ、LTVを伸ばす両面で支援します
ユニットエコノミクスは獲得コストと顧客生涯価値の両方で決まります。当社は営業効率の改善と、受注後の継続支援の両面から関わります。
採算は獲得コストと顧客生涯価値の両方で決まります。営業効率の改善と、受注後の継続支援の両面から関わります。
3つの原因に、それぞれ打ち手があります
どこを改善すれば成立するのか、数字で切り分けて打ち手を決めます
各ステップを、どのソリューションで担うか
採算の設計と、それを実現する実行部隊の両方が必要です。当社はコンサルティングと実行の双方を担えます。
| ステップ | 当社が担う内容 | 使うソリューション |
|---|---|---|
| 1. 実測する | 獲得コストと受注データを紐づけて記録できる状態を整備し、実測できる基盤をつくります。 | CRM/SFA導入運用支援 |
| 2. 分解する | チャネル別・セグメント別に採算を分解し、伸ばす場所と絞る場所を特定します。 | 新規事業営業コンサル |
| 3. 単価と継続を上げる | オンボーディングの設計と既存顧客への継続接触で、解約率の低減とアップセルを図ります。 | カスタマーサクセス代行／フィールドセールス代行 |
| 4. 獲得効率を上げる | 受注しやすい層に絞ったリスト設計と、単価の低いチャネルへの組み替えで獲得コストを下げます。 | 営業リスト作成代行／フォーム営業代行／テレアポ代行（BDR） |
| 5. 仕組みで固定する | 勝ち筋を標準スクリプト化し、誰が実行しても同じ経済性が出る状態へ。文書化してお渡しします。 | AIソリューション／インサイドセールス代行（SDR） |
※ 全工程をまとめてご依頼いただく必要はありません。「採算の分解と設計だけ」「獲得効率の改善だけ」といった部分的なご依頼にも対応します。
※「採算の分解と設計だけ」「獲得効率の改善だけ」といった、部分的なご依頼にも対応します。
標準の型に、当社のナレッジを重ねる
ここまでが一般的な進め方です。当社はこれに加えて、代表の連載でも体系化した検証の考え方と、現場のナレッジを持ち込みます。
ここに、代表の連載で体系化した検証の考え方と、現場のナレッジを重ねます。
PSF・PMF・ユニットエコノミクスの三段階で見る
課題が実在するか（PSF）、解決策が受け入れられるか（PMF）、事業として成立するか（ユニットエコノミクス）。この順序を飛ばして採算だけを議論しても、前提が崩れていれば数字は改善しません。
課題が実在するか（PSF）、解決策が受け入れられるか（PMF）、事業として成立するか。順序を飛ばして採算だけを議論しても、数字は改善しません。
パイプラインから逆算して工数を決める
目標受注数から必要な商談数、接触数、架電数を逆算し、必要工数を算出します。当社のお見積り自体がこの方式であり、同じ考え方を貴社の採算設計にも適用できます。
目標受注数から商談数・接触数・架電数を逆算し、必要工数を算出します。当社のお見積り自体がこの方式です。
低効率な工程を人以外に置き換える
獲得コストの多くは人件費です。リスト作成やキーマン特定など、AIや外部リソースで代替できる工程を切り分けることで、同じ成果をより低いコストで出せる構造をつくります。
獲得コストの多くは人件費です。AIや外部リソースで代替できる工程を切り分け、同じ成果を低いコストで出す構造をつくります。
ユニットエコノミクスを成立させた成功事例
費用目安と費用対効果
体制構築支援の費用は、支援範囲（分析のみ／設計／実行まで）や期間によって変わるため、個別にお見積りします。ユニットエコノミクスの成立は、その後のスケール投資が「燃やすほど赤字」になるか「投じるほど伸びる」かを分ける分岐点です。ここへの投資は、将来の拡大投資の効率を決める投資といえます。
体制構築支援の費用は個別にお見積りします。採算の成立は、その後の拡大投資が「燃やすほど赤字」か「投じるほど伸びる」かを分ける分岐点です。
※ 費用は支援範囲により異なります。詳細はご相談ください。