Traction5.
売れる仕組みを、再現可能にする方法論。
営業の成果は、才能や根性ではなく、方法論で再現できる ── それが私たちの結論です。
TRACTION5（トラクションファイブ）は、支援実績300件以上のBtoB営業支援と自社事業の実践で体系化した、設計から改善までの5ステージ。
プロセルトラクションのすべてのサービスは、この方法論の上で提供されます。営業の成果は、才能ではなく方法論で再現できる。TRACTION5は、300件超の支援と自社事業の実践から体系化した、設計から改善までの5ステージです。
WHAT IS TRACTION5
TRACTION5とはTRACTION5は、300件超の支援実績と自社事業の実践から体系化した、BtoB営業に再現性をもたらす方法論です。設計→立ち上げ→実行→見極め→標準化の5ステージで、勝ち筋を組織の型に変えます。
5つのステージ
各ステージには、固有名詞で呼べる具体的な仕組みが備わっています。抽象論ではなく、明日から運用できる実務の型です。
設計
まず3C分析・SWOT分析で市場・競合・自社の現状を整理します。そこから商材の強みと弱み、提供できる価値と解決できる課題を定義してUSPを設計。その課題を強く持つターゲットセグメントの仮説を立て、セグメントごとに課題解決ストーリーと、潜在課題を引き出すトークまで作り込みます。
立ち上げ
実行に入る前に、担当メンバーの実行品質を揃えます。商材理解度チェックテストとロールプレイングを基準を満たすまで繰り返すことに加え、営業活動の基準をマスト・工夫ポイント・NGポイントの3層で明文化した『営業ナレッジ標準化ハンドブック』を渡し、初日から一定の品質を発揮できる状態をつくります。
実行
設計した仮説を、5つの手法×自社開発AI×150名の従業員体制で実行します。週次で数字を見ながら高速でPDCAを回し、設計段階の仮説を現場で検証していきます。
見極め
実行データから、相性の良いターゲットを特定します。どのセグメントに、どの訴求が刺さるのか。受注率の高いトークスクリプトと提案ストーリーはどれか。思い込みではなく、実際の反応と数字で見極めます。
標準化
通話録音・商談録画をAIで解析して成功要因を抽出し、AIロープレツールに落とし込んで全メンバーへ展開します。一部の人の勝ち方を、組織全体のパフォーマンスに変える工程です。
多くの営業支援は「実行」から始まります。しかし、誰に・何を・なぜ売れるのかが曖昧なまま実行量を増やしても、成果は安定しません。
TRACTION5は、設計と検証に先行投資することで実行の精度を高め、品質と改善の仕組みで成果を持続させます。単発の代行ではなく、再現性ある「型」ごとご提供します。
3C ANALYSIS
環境分析 ── 3C分析を「営業設計の判断材料」に変える3C分析は資料をまとめる作業ではありません。それぞれの視点が営業設計のどの判断に効くかを先に決めてから、必要な粒度まで掘ります。
それぞれの領域で、営業設計のどの判断に効くかを決めます
- 市場規模や業界動向を眺めるだけでは、営業の打ち手は決まりません。どのセグメントにその課題が強く存在しているかを見極め、ターゲット仮説の母集団を決めます。
- 企業規模・業種・体制・利用状況といった、リストで絞り込める条件まで落とし込みます。
- 誰が何を訴求しているかを整理し、差別化ポイントと切り返しトークを設計します。
- 新規事業で見落とされがちなのが、最大の競合が「現状維持」であるケース。「今のやり方を変えないこと」と比較されている場合、訴求の組み立て方はまったく変わります。
- 商材の強み・弱みを棚卸しし、提供できる価値と解決できる課題を定義します。ここで止めず、USP設計シートの「経営価値」と「現場価値」の2層に落とすところまでが設計です。
- 機能の優位性は、買い手の経済合理性に翻訳されて初めて商談で効きます。
当社の3C分析が、一般的な整理と違う2点
- 断られた理由、比較検討先として挙がった社名、決裁が詰まった箇所。
- これらは調査会社のレポートには載らない情報であり、当社が実行部隊を持っているからこそ設計に反映できます。
- 3C分析が担うのは「現状の把握」、営業版SWOT分析が担うのは「変化の検知」です。
- 3Cで土台を作り、SWOTで「いま動くべき理由」が生まれた瞬間を捉える。
- この2つをセットで運用することで、誰に・いつアプローチすべきかが決まります。
※ 分析そのものが目的ではありません。ターゲットリストの絞り込み条件、スクリプトの訴求順序、想定問答の切り返しといった、実行に落ちる粒度まで具体化します。
SALES SWOT
営業版SWOT分析 ── 変化から、ニーズと強みの発生を捉える誰にいつ当たるかは「何が変わったか」で決まります。一般的なSWOTは自社を主語にした静的な整理ですが、営業現場ではニーズも強みも変化とともに生まれます。
自社が提供できる価値
- 競合と比べて優位な点は何か
- どんな課題を得意に解決できるか
避けるべき土俵
- 正面から戦うと不利な領域
- ターゲットから外す判断材料に
ニーズが発生する変化
- 法改正、市場動向、技術の普及
- → いま誰が困り始めているかが分かる
競合や代替手段の動き
- 新規参入、価格競争、内製化
- → 商談で出る懸念を先読みできる
- 縦軸
- 自社商品の環境変化 ── 内部環境（機能追加・改善・仕様制約）と、外部環境（市場トレンド・法規制・競合動向）の2区分。自社商品の環境変化 ── 内部と外部の2区分。
- 横軸
- 営業先の環境変化 ── クライアント社内の変化、市場動向、競合環境の3区分。掛け合わせて6象限になります。営業先の環境変化 ── 社内・市場・競合の3区分。掛け合わせて6象限。
象限ごとの代表的な打ち手
自社の内部・外部 × 3つの視点で、「いま動くべき理由」が生まれた瞬間を捉えます
- プラス：新機能が未解決だった社内課題に対応 ─ 過去に「機能不足」で失注した企業へ再提案。
マイナス：仕様制約が業務フローと衝突し解約リスク。
マイナス：改善が特定業種に閉じ横展開が効かない。
マイナス：機能不足が比較検討での失注理由に。
- プラス：規制対応の切迫したニーズが発生 ─ 施行日ではなく、社内で方針検討が始まる数ヶ月前に接触。
マイナス：予算削減で従来訴求が不発。
マイナス：市場縮小で単価・件数が下振れ ─ ROI訴求への切り替えを判断。
マイナス：競合の新機能で、自社は何も変わらないのに強みだけが相対的に消える。
運用の要点
各セルに書くのは「変化の事実」ではなく「その変化を受けて何をするか」という打ち手です。「施行3ヶ月前から該当業種に寄せる」と書けば、翌週の行動が変わります。
分析を一度きりで終わらせず、運用として回すための3点です
- 業界ニュースは週次、競合のリリースノートと自社のリリース計画は月次、ターゲット企業の決算・IRは四半期、失注・解約ヒアリングは発生都度。
- 担当者と頻度を決め、定例の議題に組み込みます。
- 最優先は、自社にプラスの変化が起き、かつクライアント側でニーズが顕在化している象限。
- 次点は競合撤退による乗り換え需要です。
- マイナスを「悪い知らせ」として扱うと報告が上がらなくなるため、早く気づけたこと自体を評価する文化が要点です。
変化の象限で「いつ当たるか」を決め、スコアリングで「誰に当たるか」を決める。この二段構えが、属人的な勘に頼らない営業設計をつくります。営業版SWOT分析の詳しい解説を読む →
USP DESIGN SHEET
USP設計シート ─ 「経営価値」×「現場価値」の2層設計BtoBの購買はDMU（意思決定関与者群）による組織的な意思決定です。関与者全員を納得させるには経営の合理性と現場の納得の両方が要ります。USP設計シートは、強みをこの2層に翻訳します。
同じ機能でも、伝える相手で価値の語り方が変わります
「業務が1時間から30分になる」で止めず、「空いた時間を営業活動に使えるので売上が見込める」まで言い切る
操作が減る、探す手間がなくなる、ミスが起きにくくなる。現場が「使いたい」と思う理由をつくる
機能の優位性は、買い手の経済合理性に翻訳されて初めて商談で効きます
- だからBtoBの意思決定は経済合理性で判断されます。
- 経営価値とは、「売上を上げる」「コストを下げる」「リスクをヘッジする」「現状を維持するための対策になる」のいずれかに貢献する価値のことです。
- 両者に共通するのは、①会社から課されたミッションの達成（何をすれば評価され、給与が上がるか）、②自身の業務効率を上げ、負荷を減らせること（楽に・よりうまくできる）。
- この2つに応えるのが現場価値です。
- 機能・課題・解決方法・提供価値（変化）・料金体系・競合・社会性の6項目を整理します。弱みも正直に記載するのが原則です。
- 経営価値（売上・コスト・リスク・現状維持）へ分類。契約期間・初期費用・解約や上申のしやすさといった「導入しやすさ」も重要な訴求軸に加えます。
- 強みが最も活きる顧客像を仮説化したうえで、フック→示唆質問→価値の深堀り→クロージングの提案ストーリーへ落とし込み、架電・商談データで検証して精度を上げます。
経営には経済合理性を、現場には自分ごと化できるメリットを。2層で設計するから、稟議も現場も動きます。シートは四半期ごとに見直し、チームの共通言語として浸透させることで、属人化しない再現性ある営業設計になります。
LATENT NEEDS
潜在課題の抽出 ── 「困っていない」相手に、課題を認識してもらう「どんな価値を提供すれば評価されるか」が定まっても、それだけでは売れません。そもそも買い手が課題を認識していないからです。まず気づいてもらう工程が要ります。
説得ではなく、気づくための材料を渡します
業界・競合・環境の変化を
「そんなに変わっているのか」質問し、相手に語ってもらう
「うちはどうなんだろう」放置すると何が起こるか
ここが最大の山場増員・ツール・外注を並べる
「何をすべきか整理された」STAGE 3を飛ばすと「良い話でしたね」で終わります多くの商談はSTAGE 1から4へ飛んでしまいます。損失を認識してもらう時間を確保することが、潜在層を動かす条件です。
工程1｜社内起点 ── クライアント様の内側から課題を抽出する
「今は困っていない」と言われた相手から、検討の理由をつくります
- 実は困っているのに、それが解決できるものだと思っていないケースが非常に多くあります。
- 「仕方がない」と受け入れられている状態では、課題として言語化されません。
- 「こういうことでお困りになる方が多いのですが、御社ではいかがですか」「実は、それは解決できます」と伝えることで、諦めていたものが「解決したい課題」に変わります。
- 「隣の部署ではどうでしょうか」「別の職種の方から見ると」「上長の立場では」「部下の方は困っていませんか」。
- 着眼点を変えることが、組織内に埋もれた課題の発見につながります。
工程2｜市場起点 ── 外部環境から必要性を提示する
社内に「特にない」場合は、市場やカスタマーの変化を起点に必要性をご提示します。
同じ変化でも、機会として話すか脅威として話すかで刺さり方が変わります
- 市場のトレンドがこう変化している、こうしたニーズが高まっている、ここにビジネスチャンスがある。
- そのうえで「このサービスを導入してこう動けば、その機会を獲得できます」と、プラスの未来を提示します。
- 競合他社は市場の変化や顧客ニーズの変化にすでに対応し、こうした対策を取っています。
- このままでは競争から取り残されるのではないか ── そうした危機感を、事実にもとづいてお伝えします。
この2工程を経て、相手ご自身の言葉で「たしかにそこは課題かもしれない」と語っていただける状態をつくります。潜在課題を顕在化させてから、その課題がどう解決されるかを示す。この順序が、新規開拓の成否を分けます。工程を飛ばして提案に入れば、どれだけ優れた商材でも「今は必要ない」で終わります。
SOLUTION STORY
課題解決ストーリーの設計 ── 5ステップ「この商材の導入が、買い手のどの経済合理的価値に、どの経路で、どれくらい結びつくか」を買い手の事業構造の文脈で説明する筋道が、課題解決ストーリーです。
この順序で商談を組み立てます
- クライアント事業構造分析買い手が「どのように儲かっているか」をKPIツリーで分解。あわせて内部・外部のリスク要因も分解し、経済合理的価値の全体像を掴みます。
- 打ち手・施策の洗い出し構成要素ごとに、業界で行われている施策を整理。着手済みと未着手を分けることで、差別化の余地が見えてきます。
- 課題の抽出と優先順位付け「やりたくてもできない原因」を課題として抽出し、経済的インパクト×影響範囲×解決可能性の3軸で優先順位を付けます。
- 提供価値のマッピングどの価値がどの構成要素を改善し、最終的にどの経済合理的価値に繋がるかを筋道化。DMUごとに響く経路を使い分けられるようにします。
- 対応ソリューションの設計利益貢献度が高く、他社が提供できていない価値から実装。ストーリーを「言葉」から「商品仕様・トーク」へ翻訳します。
STEP 2の課題の合意を飛ばすと、機能と価格でしか比較されなくなります
PROCESS × AI
支援の全プロセスに、AIソリューションを組み込んでいます準備からPDCAまで、9つの工程それぞれに自社開発のAIを実装しています。AIが「型」と「スピード」を担保し、人は改善と関係構築に集中するという考え方です。
準備フェーズ ── 立ち上がりの速度と精度を担保する
立ち上げの5工程それぞれに、専用のAIを当てています
- 受注企業の分析と複数の仮説から、相性の良いセグメントを設計します。
- AIエージェントが、キーマンのバイネーム情報まで自動で取得します。
- リストと個社の状況に合わせて、スクリプトをAIが生成します。
- 基準を満たすことを条件としたオンボーディングで、立ち上げ品質を担保します。
- 架電初期の疑問にAIが即回答し、担当者の立ち上がりを支えます。
PDCAフェーズ ── 勝ち筋を型化し、組織で再現する
実行したあとの検証と改善にも、同じようにAIを使います
- ハイパフォーマーの成功通録を解析し、要因を抽出してスクリプトへ反映します。
- 成功要因を組み込んだスクリプトで反復訓練し、チーム全員の水準を底上げします。
- KPI・セグメント分析から示唆までを、AIが叩き台として生成します。
- 全社に蓄積したナレッジが、個々の課題に対する打ち手を提示します。
AIの出力をそのまま信じない運用も、仕組みとして組み込んでいます。リサーチ結果は出典との照合を前提に設計し、対象を人が絞る工程を挟むことで、精度とコストの両方を制御します。
自社にAIエンジニアが在籍しているため、案件ごとにカスタマイズして実装できます。
NAMED FRAMEWORKS
TRACTION5を支える3つの仕組み方法論の実効性は、細部の仕組みで決まります。TRACTION5の立ち上げと標準化を支える、代表的な3つの仕組みをご紹介します。
方法論を支えるのは、名前のついた3つの仕組みです
- 全員が基準を満たすまでインプットを繰り返し、「なんとなくの理解」で始めさせません。
- 活動実績・リスト状況・NG理由と対策・獲得企業・獲得理由の5項目を、セグメント・プロセス・時系列・担当者・定性の5軸で分解し、「次に何をすべきか」の提案まで届けます。
- 契約継続率は、示唆の質の関数です。
- 「売れるか」を感覚ではなくVOCと数字で判断し、事業の意思決定を支えます。
METHOD IN PRACTICE
メソッドの実践知 ── 現場発のナレッジ記事TRACTION5は机上の理論ではありません。各ステージの実践から生まれたナレッジを、実名の数字とともに公開しています。
ほかにも40本以上の実践ナレッジをセールスイネーブルメントメディアで公開しています。