営業の採用・育成が追いつかない
─ 採用に頼らず営業力を確保する
営業職の採用は難易度が上がり、戦力化までの時間も読めません。 採用は今期の数字に時間軸が合わない打ち手 になりがちです。本ページでは、採用・派遣・外部委託・生産性向上の選択肢を比較し、外部で型をつくってから採用する進め方を解説します。
営業人材の確保が難しくなっている理由
営業職の採用は、母集団形成の段階から難易度が上がっています。日本の全職種平均離職率は14.2%（厚生労働省「雇用動向調査」）であり、営業職はこれを上回る傾向にあります。時間とコストをかけて採用しても、戦力化する前に離れてしまえば投資は回収できません。
営業職の採用は、母集団形成から難易度が上がっています。戦力化する前に離れてしまえば、時間もコストも回収できません。
さらに、採用できたとしても立ち上がりまでには数ヶ月かかります。事業計画が今期の数字を求めているとき、採用は時間軸が合わない打ち手になりがちです。人を増やすこと自体が目的化していないか、まず見直す価値があります。
採用できても立ち上がりまでに数ヶ月かかります。今期の数字を求めるとき、採用は時間軸が合わない打ち手になりがちです。
採用に頼りきると起きる3つの問題
- 募集から入社まで数ヶ月、戦力化までさらに数ヶ月。今期の目標に間に合わない。
- 教える立場のメンバーが自身の数字を持っており、育成が後回しになって立ち上がりが遅れる。
- 勝ちパターンが定まっていない状態で増員すると、成果が安定せず固定費だけが積み上がる。
営業力を確保する標準的な進め方 ─ 5ステップ
「人が足りない＝採用する」と直結させる前に、何を確保したいのかを分解します。標準的には要件を定義する → 手段を選ぶ → 型をつくる → 立ち上げる → 定着させるの順で進めます。型がないまま人だけ増やすのが、最も失敗しやすい進め方です。
「人が足りない＝採用」の前に、何を確保したいのかを分解します。要件を定義する → 手段を選ぶ → 型をつくる → 立ち上げる → 定着させる、の順です。
- 不足しているのが活動量なのか、商談の質なのか、マネジメントなのかを切り分けます。ここを曖昧にしたまま募集をかけると、採用した人が何をすべきかも曖昧になります。
- 採用・派遣・外部委託・既存メンバーの生産性向上を、必要な時間軸と照らして選びます。今期の数字が必要なのか、中長期の体制を作りたいのかで答えは変わります。
- どのターゲットに何を話せば決まるのかを特定し、標準スクリプトと判断基準に落とします。これが後の育成教材になります。
- KPIを設計し、実行できる体制を組みます。立ち上げ初期は、量を追う前に品質基準を揃えることを優先します。
- 反復練習と理解度の確認によって、立ち上がりのばらつきを抑えます。個人の資質頼みにしないことが、継続的な採用成功の条件です。
当社の対策 ─ 採用に頼らず、営業力を確保します
採用と育成には時間がかかります。当社はすぐに稼働できる体制を提供しつつ、貴社に型を残すことで、外注に依存し続けない状態を目指します。
すぐ稼働できる体制を提供しつつ、貴社に型を残し、外注に依存し続けない状態を目指します。
3つの原因に、それぞれ打ち手があります
人を送り込んで終わりではなく、型が残る状態をつくります
各ステップを、どのソリューションで担うか
採用そのものから、実行部隊の確保、育成の仕組み化まで、必要な範囲でご支援します。人材紹介・派遣の許可も保有しています。
採用、実行部隊の確保、育成の仕組み化まで対応します。人材紹介・派遣の許可も保有しています。
| ステップ | 当社が担う内容 | 使うソリューション |
|---|---|---|
| 1. 要件を定義する | 何が不足しているかを営業プロセス単位で分解し、確保すべき機能を明確にします。 | 新規事業営業コンサル |
| 2. 手段を選ぶ | 採用・派遣・外部委託の組み合わせをご提案します。自社に人を置く形もご支援できます。 | プロセル派遣／人材紹介 |
| 3. 型をつくる | 外部の実行部隊で商談を回しながら勝ちパターンを特定し、標準スクリプトとして文書化します。 | テレアポ代行（BDR）／インサイドセールス代行（SDR） |
| 4. 立ち上げる | アポ獲得はご発注から最短2週間、商談・クロージングを含む場合は最短1ヶ月で始動します。 | インサイドセールス代行（SDR）／フィールドセールス代行 |
| 5. 定着させる | AIロープレでの反復練習と商材理解度チェックテストで、新メンバーの立ち上がり品質を揃えます。 | AIロープレ |
※ 全工程をまとめてご依頼いただく必要はありません。「STEP 3の型づくりまで伴走してほしい」「実行部隊だけ確保したい」といった部分的なご依頼にも対応します。
※「型づくりまで伴走」「実行部隊だけ」といった、部分的なご依頼にも対応します。
標準の型に、当社のナレッジを重ねる
ここまでが一般的な進め方です。当社はこれに加えて、自社で150名規模の営業組織を運営する中で培ったナレッジを持ち込みます。
ここに、150名規模の営業組織を運営する中で培ったナレッジを重ねます。
立ち上げ時の理解度を担保する
商材理解度チェックテストを実施し、基準を満たすまで繰り返しインプットと再受験を行います。属人的な「なんとなくの理解」ではなく、明確な合格基準で全員の理解度を揃えてから現場に出します。
商材理解度チェックテストを、基準を満たすまで繰り返します。明確な合格基準で理解度を揃えてから現場に出します。
新任者が迷わない「最低基準」を先に渡す
立ち上がりが遅れる原因の多くは、教える内容が人によって違うことです。当社は営業活動の基準を、全員が必ず守るマスト事項と、余力がある人が上積みする工夫ポイントに分けて明文化しています。新任者はまずマストだけを実行すればよく、判断に迷う時間がなくなります。この基準は架電・商談のフェーズごとに『営業ナレッジ標準化ハンドブック』として整理され、オンボーディングと日々の振り返りの両方で使われます。
立ち上がりが遅れる原因は、教える内容が人によって違うことです。基準を「必ず守るマスト」と「余力で上積みする工夫」に分け、新任者はマストだけを実行すれば迷いません。
KPIは細分化して初めて機能する
架電数や接続率だけでなく、リスト種別・時間帯・曜日・NG理由まで細分化して見ます。どこにボトルネックがあるかが特定できて初めて、メンバーへの指導が具体的になります。
架電数や接続率だけでなく、リスト種別・時間帯・曜日・NG理由まで細分化して見ます。
定量と定性の2軸でマネジメントする
パイプラインを数字で見る定量面と、メンバーごとに合うやり方を一緒に考える定性面。当社のチームリーダーはこの2軸を使い分けており、その運用ごとご支援できます。
数字で見る定量面と、メンバーごとに合うやり方を考える定性面。この2軸の運用ごとご支援できます。
体制を立ち上げ、組織化した事例
外注し続けない前提で設計します
不動産・福祉・HRの各領域では、当社自身が事業を運営しています。その現場で培った業界知見と顧客ネットワークをそのまま営業支援に持ち込めるため、業界特有の商習慣を一から説明する必要がありません。詳しくは領域特化型支援をご覧ください。
不動産・福祉・HRでは、当社自身が事業を運営しています。その業界知見と顧客ネットワークをそのまま持ち込めます。
当社は、支援が終わったあとに自社で回せる状態を目標に置いています。抽出した勝ちパターン・スクリプト・判断基準は文書化してお渡しし、運用手順まで引き継ぎます。採用計画がある場合は、そのオンボーディング教材として使える形で整備します。
支援後に自社で回せる状態を目標に置いています。勝ちパターン・スクリプト・判断基準は文書化してお渡しします。