大手飲食FCブランドの加盟店拡大で、セグメント別アプローチで良質な新規アポを獲得
1. 事例サマリー
| クライアント規模 | 大企業 |
|---|---|
| クライアント業種 | 飲食（フランチャイズ展開） |
| 事業フェーズ | 既存事業拡大（加盟店開拓の加速） |
| 対象プロダクト | 寿司を中心とした居酒屋業態の飲食FCブランド |
| 提供ソリューション | インサイドセールス（BDR） |
| 直面していた課題 | ①インバウンドリードは獲得できていたが、加盟店開拓のスピードが伸び切らない ②アウトバウンドマーケティングを強化するノウハウ・ターゲットリストが社内に不足 ③業種特化のセグメント設計まで踏み込んで提案できる代行会社が限られていた |
| 実施した施策 | ①「既にFC事業を運営中の企業」への特化ターゲティング ②飲食×FC企業の保有リストを起点にしたBDR活動 ③ブランドの商品力・立地適応性を主語にしたトーク設計 ④商談化後の営業チームへスムーズにトスアップする一次情報構造化 |
| 主要な成果 | ①計画通りのアポイント獲得を実現 ②先方営業チームへ目標以上のトスアップを達成 ③セグメント設計の明確化により、クライアント内部の意思決定スピードも向上 |
2. ご依頼の背景：3つのボトルネック
クライアントは、寿司を中心とした居酒屋業態の飲食FCブランドを展開する大手企業様です。既存事業のさらなる加速に向けた加盟店開拓の強化を目指しており、以下のボトルネックを解消するため複数社に相談を打診されていました。選定にあたっては、弊社が自社で飲食業のFC事業をすでに運営している企業群のターゲットリストを保有していたことが決め手のひとつとなりました。「新たにFC事業を始める」という重い経営判断が不要なため、判断コストが低く、成果につながりやすい「効果の高い企業群」に集中してアプローチできる点をご評価いただきました。
2-1. インバウンドは獲得できているが、加盟店開拓のスピードが伸び切らない
これまでもWebマーケティングや紹介チャネルを通じて一定数のインバウンドリードは獲得できていました。しかし、事業成長の目標速度に対しては、待ちのチャネルだけでは十分ではなく、狙ったターゲットに能動的にアプローチしていくアウトバウンド強化が急務でした。
2-2. アウトバウンド強化のためのノウハウ・ターゲットリストが社内に不足
既存の営業組織は、インバウンドや加盟希望者からの相談対応が中心の運用でした。そのため、狙うべきターゲット企業のリスト整備や、アウトバウンドを前提としたスクリプト設計・KPI管理といったノウハウが社内に十分に蓄積されておらず、自走での立ち上げが難しい状態でした。
2-3. 業種特化のセグメント設計まで踏み込んで提案できる代行会社が少ない
複数社に相見積もりで打診をしたものの、いわゆる「一般的なテレアポ支援」レベルの提案が中心で、飲食業のFC展開という業種特性に踏み込んだセグメント設計・ターゲット仮説まで持ち込める会社は限られていました。
加えて、業種特性を踏まえたセグメント別アプローチ設計を初回提案の時点で提示できたことも、他社にはない差別化ポイントとしてご評価いただきました。
3. 実施した4つの営業戦略
3-1. 【戦略①】「既にFC事業を運営中の企業」への特化ターゲティング
「FC事業を新たに始める」という意思決定は、まだFC事業を運営していない企業にとって重い経営判断です。逆に、既にFC事業を運営している企業であれば、その判断コストが不要なため、商談化・受注確度が大きく上がります。
この仮説をもとに、クライアントに対して以下のセグメント設計を初期段階で提示し、優先順位を合意しました。
| セグメント | 定義 | 確度／優先順位 |
|---|---|---|
| A | 飲食業でFC事業を運営中の企業 | 最優先（判断コスト最小＋業種親和性◎） |
| B | 非飲食業でFC事業を運営中の企業 | 中優先（FC判断コスト小・業種親和性は個別確認） |
| C | 直営のみで、FC事業未経験の企業 | 低優先（FC参入という重い経営判断が必要） |
戦略の入口段階で「どのセグメントから攻めるか／どの順で拡張するか」を明確化することで、単なる件数追いのアウトバウンドではなく、確度の高いパイプラインを設計段階から作れる状態にしました。
3-2. 【戦略②】飲食×FC企業リストを起点にしたBDR活動
弊社が保有していた飲食業×FC展開企業のターゲットリストを活用し、優先セグメントAへのBDR活動を集中投下しました。
- リストの精緻化：業態・店舗数・FC事業への注力度合いを基準にスコアリング
- アプローチ経路の設計：電話・メール・SNSの組合せで最適な入り方を選定
- PDCAサイクル：反応率・アポ化率をセグメント単位で計測し、週次で見直し
既存リストの精度と業種理解が揃っていたため、フェーズ初期からアプローチ効率の高い運用が可能でした。
3-3. 【戦略③】ブランドの商品力・立地適応性を主語にしたトーク設計
プロダクトの機能や制度説明を中心に据えるのではなく、対象ブランドの以下の強みを「加盟店経営者の関心事」として翻訳してトーク設計を行いました。
- 商品力：寿司という普遍的にニーズが高く、日常利用と特別需要の双方を取り込める業態
- 立地適応性：多様な立地条件で成立するオペレーション設計
- インバウンド需要への適合：訪日観光客層にもリーチできる強みの活かし方
経営者・FC事業責任者が「自社の事業ポートフォリオにどうハマるか」を直感的に理解できる訴求モデルを確立しました。
3-4. 【戦略④】商談化後のトスアップ設計：一次情報の構造化
アポイントの引き渡しに留まらず、商談化時点で得られた一次情報を構造化してクライアントの営業チームへ連携しました。連携項目は以下の通りです。
- 加盟意向の温度感：他ブランドとの検討状況、意思決定スケジュール
- 加盟企業の事業状況：既存FC事業の運営状況、投資余力
- 優先関心事：立地／収益／オペレーション／ブランド力のうち、どこを最重視しているか
- キーマン情報：意思決定者の権限範囲、上長・他関係者の関与
これにより、先方の営業チームは初回商談から質の高い提案を行うことができ、トスアップ後のクロージングまでスムーズに進行できる体制が実現しました。
4. 導入効果
4-1. 定量的な成果
| 指標 | 結果 |
|---|---|
| アポイント獲得 | 計画通りの件数を継続的に達成 |
| 先方営業チームへのトスアップ | 目標を上回るトスアップを実現 |
| 新規開拓チャネルの獲得 | 既存FC企業ターゲットのアウトバウンドチャネルを新規確立 |
4-2. 定性的な成果
- 計画通りのアポ獲得により、加盟店開拓のパイプラインを安定供給できる状態を実現
- 先方営業チームへ目標以上のトスアップができたことで、商談〜クロージングの後工程も加速
- 初期に提示したセグメント設計が実行フェーズでも機能し、クライアント内部の意思決定スピード・実行判断の解像度が向上
- 「業種特化のセグメント設計 → BDR → トスアップ」までを外部代行で一気通貫に運用したモデルケースを構築
5. よくあるご質問（FAQ）
Q. 飲食業界／FC加盟店開拓の代行実績はありますか？
A. 飲食業でのFC展開企業をターゲットとしたリスト・ノウハウを保有しており、本事例のように大手飲食FCブランドの加盟店開拓支援実績があります。単純なテレアポではなく、業種特性を踏まえたセグメント設計から支援できる点が特徴です。
Q. 既存インバウンドがある中で、アウトバウンドを追加するとカニバリしませんか？
A. インバウンドで届いていない層を明確にセグメント設計で切り出したうえでアウトバウンドを組み立てるため、既存の獲得チャネルとの重複を最小化できます。本事例でも、既存のインバウンドチャネルを補完する新規開拓経路として機能しました。
Q. アウトバウンドの立ち上げにはどのくらいの期間がかかりますか？
A. ターゲットの明確さやリストの整備状況にもよりますが、戦略設計からアウトバウンド開始までは概ね数週間〜1ヶ月程度を目安としています。本事例では、業種リストが既に整っていたため、スピーディな立ち上げが可能でした。
Q. アポイントの品質はどのように担保していますか？
A. 加盟意向の温度感、既存FC事業の運営状況、優先関心事、キーマン情報などを構造化した状態で先方営業チームへ連携します。これにより、商談初回から確度の高い提案が可能となり、トスアップ後のクロージング効率も高まります。